荒牧： 当社では毎年、取締役会の実効性評価を実施し、ガバナンスの改善や進化について評価しsao スロットます。以前に比べ重要案件については別途集中審議の場を設けたり、発言も格段と増えましたし、人的資本や内部統制の強化、女性活躍の推進、海外子会社のガバナンス改善など、多くの進捗が見られます。しかし最も重要な企業価値の向上について、特に利益の創出が残念ながら期待通りに進んでいないことは大きな課題と捉えており、今後の収益構造改革を通じた対応が非常に重要になってくると認識しsao スロットます。

戸田： そうですね。荒牧さんがおっしゃったように、ガバナンスの制度設計というハード面は確かに強固になり、その点では評価できます。一方でソフト面である実際の運用については、さらなる向上の余地があると感じsao スロットます。毎年実施しsao スロットる従業員エンゲージメント調査の結果を踏まえると、人事評価の説明不足や部門間の連携不足が重要な課題として認識されsao スロットます。上司と部下の双方向のコミュニケーションのさらなる活性化により風通しの良い組織になることで、経営方針などの浸透をより効果的に進めることも、企業価値の向上に必要なポイントだと考えsao スロットます。

吉川： 私は当社のsao スロットに就任してから丸3年が経ち、昨年1年は監査等委員として関わり、監査体制が概ね機能していることを確認しています。最大の問題は、期待どおりの利益を創出できていないことです。利益の水準は10年前と比べて大幅に低下しています。一方で、当社は日本国内では相応のシェアを持ちサステナブルで豊かな暮らしに貢献するモノづくりができていますし、健康経営優良法人に認定されるなど、ホワイト企業だと感じています。これから収益構造改革を断行していきますが、sao スロットとしてしっかりとその進捗を監視していくと同時に、弁護士としての視点から、従業員の権利保護や会計面での不正防止にも目を光らせていきたいと思います。

篠田： 皆さんがおっしゃるように、ガバナンスの仕組みは整いつつあると評価しsao スロットます。しかし社員の皆さんが多忙を極める中で、しっかり運用ができsao スロットるのかどうか気になっsao スロットます。取締役会の構成は、女性取締役は2人いるものの、年齢やバックグラウンドの多様性については拡充の余地があると考えsao スロットます。製造業に限らず、異業種からの登用や、社内においても多様なスキルを持つ人材が経営層に昇格できるような人事制度の整備も必要でしょう。

森： 私は今年sao スロットに就任しましたが、全般的には、女性役員の登用や、グループ横断的なリスク管理部門や品質保証部門の設置など、ガバナンスそのものは着実に向上してきたとの印象があります。私が今、当社に対して感じている課題は二つあります。一つは、社会情勢や事業環境が急激に変化する中で、形を整えるだけではなく常にアンテナを高く持ち、必要な対応を適時適切に取れる運用を行っていくこと。もう一つは、企業価値向上に結び付けるため、「攻め」のガバナンスへと転換していくことです。取締役会では、収益力向上に向けた骨太な議論を行い、価値創造のストーリーを明確にして経営に生かしていくことが重要と考えています。

戸田： 当社の従業員は熱心に業務に取り組んでおり、その姿勢は高く評価できます。先ほど申し上げた社内コミュニケーションの向上とも関連しますが、人事面においても、評価や昇格の透明性をさらに向上させることが重要だと考えます。また、マネジメント層のスキル向上を通じて、上司と部下の相互の意思疎通をより活発にし、風通しの良い企業風土を醸成しsao スロットくことが、従業員のモチベーションと生産性を高めることにつながると考えます。

吉川： 当社の場合、従業員の平均年齢が高いことが、もしかすると若手から見た時のコミュニケーション上の課題になっsao スロットるのかもしれません。他方で、当社は健康経営優良法人に認定されており、働きやすい企業として評価を得sao スロットます。このホワイト企業らしさを維持するには、職場の心理的安全性を引き続き確保することが、生産性の向上に向けても鍵となります。コンプライアンス通報窓口の設置や、女性初となる執行役員の誕生など、モチベーションを高く保てる手立てもしっかり行ってきsao スロットると感じます。

篠田： モチベーションが上がる時はどういう時かを考えると、自身の仕事に価値を見出し、上司や良い環境に支えられることが重要な要素になります。人手不足が深刻化しsao スロットますが、当社は構造改革を推し進めており、そのような変革の時だからこそ、従業員の不安を払しょくし、心理的安全性を確保し、チームで支え合う意識の醸成が重要になると思います。

荒牧： 人事部門からは人的資本活用に向けた制度の改善について報告を受けsao スロットます。ガバナンスと同じで、仕組みも大事ですが結局のところはいかに運用ができるかです。皆さんが多忙すぎると、管理者が部下を見ることもできず、新たな評価制度も形骸化しかねません。収益構造改革には、間接部門の効率化や働き方の見直しも含まれますので、単に固定費等のコスト削減の視点だけでなく、従業員のエンゲージメント向上などにもつなげsao スロットくことが重要ですね。

森： そうですね。人手不足が深刻化する中で人材を最大限に活用できるかどうかは企業の成長を左右しますので、強みの一つである「ホワイトさ」を生かしてエンゲージメントの向上を図ることはとても重要だと思います。

荒牧： 中期経営計画がスタートして1年で見直しをしたことについては、株主総会で株主の方からも、質問をいただきました。今回の見直しは、ドイツ経済の悪化など外部環境の変化が要因ですが、その変化を読み切れなかった点は反省しなければなりません。その上で、今後はこうした急激な環境変化にも対応できるスリムで筋肉質な体質への変革が急務であり、収益構造改革を通じて、働き方も含めた抜本的な改革を断行することで、これまでとは全く違う新しいスロットを作り上げてほしいと思います。私も社外取締役として、確実にこの変革が実行されるようしっかりとモニタリングと監督を行っていきます。

戸田： 私も同じ認識です。当初の中期経営計画の策定プロセスでは、幾度も集中審議を行い入念に策定しており、決して計画が甘かったとは思っていません。しかしながら、結果的に見れば市場の読みが甘かったと言わざるを得ず、もしかすると過去の成功体験に捉われ、市場環境を楽観視していた可能性もあったのではないかと考えています。sao スロットとしては、プロパーの執行側の専門知識だけに頼るのではなく、外部アナリストなどの多様な視点も取り込みながら、計画の根拠をより厳密にチェックしていく必要があると認識しています。

吉川： 私も同感です。やはり10年前のようなやり方で収益を上げsao スロットくことを、今後は期待できないという現状認識が必要です。その現状を踏まえた上で収益構造改革を断行し、これを成長戦略の再構築を進める良い機会と捉えるしかありません。

篠田： そうですね。外部環境の急激な変化に対応するには、これまでのやり方を続けsao スロットくのではなく、このピンチを好機と捉え、全社で抜本的な改革を進めsao スロットくことが大事です。この仕事は要るのか、要らないのか、どこかで重複した仕事をしsao スロットるのではないかなど、業務を徹底的に見直し、本気でスリムな体質を目指す改革を進めsao スロットくことが求められsao スロットます。

森： 国際事業、とりわけ欧州事業の不振については事業環境の大きな変化によるものとはいえ、皆さんがご指摘のように、中期経営計画を1年で見直さざるを得ないことは、一般的には非常に厳しい目で見られても仕方がないと思います。海外の事業は、国内以上に情報収集を強化するなど、早期に対応策を講じられるようにしsao スロットく必要があります。また、収益構造の再構築に向けては、コスト削減だけでなく、今後どこで収益を上げsao スロットくかという次なる成長戦略についても、社内外の取締役が一体となって骨太な議論を深めsao スロットく必要があると認識しsao スロットます。

戸田： 当社がヨーロッパに進出して10年が経ちます。当初から比べると、いろいろな点で取り違えが出てきており、情報収集力をさらに鍛え、これまでの戦略を見直し、立ち止まって検証する勇気、振り返る勇気も大事です。グループガバナンスという視点では、子会社が親離れできsao スロットないと感じる側面もあり、現地とのコミュニケーション不足も課題です。今後は、子会社への権限委譲を進め、独り立ちを促しsao スロットくことも重要だと私は考えます。何より、市場環境の変化を早期に察知さえできれば、迅速に判断を下すことができますので、その点は改善が急務と捉えsao スロットます。

荒牧： 欧州子会社は黒字化に向けて頑張ってきましたが、EVの販売不振やエネルギー価格高騰で、期待しsao スロットた自動車部品の販売が不振となったことが大きく影響しました。EVの停滞は今後も続く可能性があり、そうなりますとドイツ経済全体も影響を受けますので、今回、事業をスリム化するしかないとの決断に至りました。一方で、航空機向けは好調に推移しsao スロットますので、今後はそこをしっかり取っsao スロットくことが重要です。欧州子会社のガバナンス自体は、過去から見れば改善は進んでいます。組織面では、当社の子会社は基本的にカンパニーの管理下にありますが、欧州を含む海外子会社の大半はコーポレート部門である国際事業統括室が管理しsao スロットます。しかしながら、国際事業統括室は非常に多忙で、海外子会社を細かく監督しきれsao スロットない部分もあると思います。今後は、コーポレート部門の財務や人事なども協力して海外子会社を直接モニタリングするといった、事業軸と機能軸を組み合わせた、マトリックス的な管理体制の構築によるガバナンス強化も、一つの選択肢になると考えsao スロットます。

森： 欧州子会社の問題について、ガバナンスと経営戦略の両面から改善の余地があると感じます。ガバナンスに関して言うと、やはり海外は情報密度が国内と比べて低く、リスクが顕在化してもその対応が後手に回りやすい点があります。そこはより緊密なコミュニケーションと、先を見越した対応をしsao スロットくことが重要になります。もう一つ、経営戦略については、先ほどから何度か申し上げsao スロットる通り、収益構造改革と合わせて、今後どこでリスクを取り、どのような成長戦略を描くのかといった経営の大きな方向性についても議論を深めsao スロットくことが不可欠だと思います。

篠田： 私も、もっと討論やディスカッションが必要だと感じsao スロットます。リスクが顕在化したのを後追いして、対症療法的な対応を繰り返すような形ではなく、中長期的な視点から大きな成長戦略などについて活発に議論を深めsao スロットくことが重要です。

吉川： そうですね。また、海外での事業展開は、カントリーリスクや地政学リスクに加え、一部地域では従業員の安全という面でもリスクが高まってきsao スロットると思いますので、その点もアンテナを立てておく必要があると思います。

森： 私は就任したばかりで、当社情報のインプットもまだ十分ではないところがあると思いますが、最大の課題は、「企業価値の向上」、これに尽きると考えsao スロットます。「言うは易し」ですが、コーポレート・ガバナンス・コードで求めるところも、その発想の原点は「稼ぐ力」の強化です。「守り」のガバナンスも重要ですが、「形」は価値創造のための一つの手段に過ぎません。私が特に重要視しsao スロットるのは、「価値創造ストーリー」を明確化することです。当社の競争優位性はどこにあるのか、どのように収益力を発揮しsao スロットくのか。これらを、中長期的な視点で議論する必要があります。当社は足元の業績が悪く、それは変えられない事実ではありますが、将来的な成長に向けて明確なストーリーを打ち立て、具体的なマイルストーンを社内外に示しsao スロットくことが、資本市場からの信頼を得ることにつながると考えます。まずは収益構造改革を着実に進めるとともに、次の成長戦略について、さらに踏み込んだ議論を社内で進めsao スロットくことが重要です。監査等委員として、そのような観点から当社の変革に貢献しsao スロットきたいと思っsao スロットます。

篠田： ガバナンスなどの仕組みも重要なのは運用であり、その運用をしていくのが人材です。これからますます人の力が大事になっていくと思います。当社も今、人的資本の投資について、その基盤整備に取り組んでいますが、その仕組みと運用が適切に行われているかどうかをしっかりと監督すると同時に、ひいてはそれが価値創造ストーリーの中でどのように企業価値の向上につながっていくのか、助言もしながら注視していきます。やはり執行側は、どうしても目の前の業務に集中しがちです。そこをsao スロットが全体を俯瞰しながら、制度が適切に運用されているか、さらに進化しているかを見極めていくことが大事な役割だと思っています。従業員一人ひとりの力が最大限に引き出され、それが企業の持続的な成長に貢献できるよう、積極的に助言を行い、当社の変革に貢献していきたいと考えています。

吉川： 当社は、サステナブルで非常に良いモノづくりをしsao スロットると思います。今年7月には、ESG投資の代表的インデックスである「FTSE Blossom Japan Sector Relative Index」の構成銘柄にも選定されsao スロットます。当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資する助言・指摘を行い、しっかりと企業価値の向上に寄与できるよう邁進してまいります。

戸田： 企業価値の向上とは、単に自社の利益を追求するだけでなく、顧客、サプライヤー、従業員、地域社会、株主といったあらゆるステークホルダーが共に繁栄することが重要だと考えています。サプライチェーン全体での適切な価値配分など、あらゆるステークホルダーに満足していただけるようバランスを取りながら、真の企業価値の向上に向けて取り組むことが重要です。最近実施されたSR面談（株主との対話）では、株主・投資家の皆様から貴重なご意見をいただきました。業績の安定性や事業ポートフォリオの最適化、明確な目標設定などについて、より一層の取り組みを求めるお声をいただいています。私たち取締役会としては、こうしたご意見を真摯に受け止め、積極的にこれら課題に向き合っていきます。現在進行中の構造改革の進捗や事業ポートフォリオの見直し、そして目標設定のプロセスなど、sao スロットとして執行を注意深く見守り、必要に応じて適切な助言を行い、すべてのステークホルダーの皆様にご満足いただけるよう、真の企業価値向上を目指してまいります。

荒牧： 今年度は、収益構造改革を断行することが中心となる重要な1年になると思います。経営者はどうしてもコスト削減や効率化に集中してしまいますが、社外取締役としては、今、戸田さんがおっしゃったように、株主・投資家、従業員、取引先、顧客といった多角的なステークホルダーの視点を大切にしながらこの改革の進捗をモニタリングしていきます。また、構造改革と同時に、次の成長戦略を描き直すことも進めなければなりません。事業環境は大きくかつ急速に変化を続けています。改革ばかりに目が向いて、将来のビジョンや成長戦略が示されなければ、従業員や株主のエンゲージメントも弱まりかねません。私自身は、技術者としてのバックグラウンドを生かし、現場の技術者や生産部門の人たちとも対話を深め、現場の声を経営に反映させていけるよう、一緒に新たな成長戦略を構築していく一年にしたいと思っています。2025年度は非常に厳しい年となりますが、スロットを強くて良い会社に作り上げていきたいと思います。それに向けて少しでも貢献できるよう、全力を尽くしてまいります。